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    《啥是佩奇》火了:暴露了90后难管真相!

    发布时间:2018 / 12 / 27
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    一部不到6分钟的广告片《啥是佩奇》,播出后迅速形成病毒式传播。


    它讲的是一位老爷爷(李玉宝),为了满足将回村过年的孙子“想要佩奇”的愿望,全村寻找“佩奇”的故事。


    可是,为什么他要找而不是直接买呢?


    简单,因为“小猪佩奇”虽然在城里几乎家喻户晓,身在农村的老爷爷完全是懵的。

    于是爱孙心切的他开始了寻找之路,又是翻字典,又是满村打听。


    他找到了“佩戴”等词、“佩琪”洗发水、叫“张佩奇”的小伙子、昵称“佩琪”的网红主播……

    但怎么看也不像是孙子想要的“佩奇”。


    最后,城里打过工的邻居解开了谜团,“佩奇就是一只猪,还是一只粉色的猪!”,“一只长得有点像鼓风机的猪?!?/span>


    老爷爷似乎懂了,立马动手做好孙子的新年礼物——一只DIY鼓风机佩奇!


    故事温暖又扎心??葱α撕芏嗳?,更看哭了很多人。为人父母者,尽管已经追不上子女的脚步,爱子女的心依旧滚烫。


    老爷爷“笨拙”的爱虽然用错了方式,总能唤起我们内心的柔软,默默告诉自己,这个春节,一定,回家过年。

     

    现代管理是通过“利他”的管理方式

    实现组织“利己”的组织目标


    爷爷的假佩奇或许仍能博得孙子的开心一笑,若组织里的管理者搞不清员工需求,用错了管理方式,可能就没这么乐观了。

     

    比如热议的90后员工管理难问题,其实可以从网上盛传50、60、70、80、90、00,不同年代的不同口号中寻找到答案。

     

    60年代,“到山上去,到乡下去,到贫下中农当中去”——强调吃苦、奉献;

    70年代,“到城市去,到部队去,到生活好的地方去”——看重纪律、秩序;

    80年代,“到大学去,到夜校去,到能拿文凭的地方去”——追求社会认可;

    90年代,“到美国去,到外国去,到不说国语的地方去”——彰显个性、自我;

    00年代,“到私企去,到外企去,到年薪百万的地方去”——金钱至上倾向。

     

    具体到个体,虽然未必完全与所处的年代口号对应,总体的价值观倾向不会偏离太远。

    管理实践中,90的管理者多是70、80后,试想,在强调纪律、秩序、权威文化中浸泡起来的管理者们,除非是主动拥抱时代,与时俱进,肯花心思了解90后个性特征、价值倾向从而因势利导,那些动辄拿组织职位权威说事的,怎么能让追求个性张扬、自由自主的年轻员工们信服呢?


    如此,“难管”问题便产生了。


    其实,人什么时候好管过?


    “管”字的产生,就是“一个拿着竹棍的‘官’’”。

    只是价值观的差异进一步放大了这种“难度”而已。


    每个年代有每个年代的难题,每个年代也有每个年代的管理方法。

    从最初的多依靠皮鞭大棒到如今的越来越强调“人性管理”,不是管理者变仁爱了,而是伴随着生产力的发展,管理对象与组织的不断博弈促进了他们观念的转变,需要通过“利他”的管理方式实现组织“利己”的组织目标。

     

    好的管理者是“点火者”


    管理学上有个著名的“矢泽定律”,说的是:谁都想做自己的主宰,而不愿受别人驱使。这是日本管理学家矢泽清弘提出的一个论断。

    人的自主性与生俱来,无需大惊小怪。人难以被别人驾驭的本性,决定了没有智慧的管理,就没有员工的服从。

     

    怎样做到“智慧的管理”呢?

     

    矢泽清弘认为,“再桀骜不驯的人,只要找到那个‘驱动开关’,使用起来都可能会得心应手?!被故且怨芾?0后为例。

     

    在一个“如何管理90后?”的圆桌会议上,一位高管在各大公司的HR高管(70后为主) 面前发表见解,“他们心中有一团火。

    面对他们,我们应该想办法,?;に切闹械哪峭呕?,而不是绞尽脑汁,试图从外部用框架、制度逼迫他们做事。只有如此,才能最终成就他们、也成就公司?!?/span>

     

    那些喜欢反问员工“你是领导还是我是领导?”的管理者,其实恰恰是组织最不需要的“消防员”。

     

    没有准确的心理需求识别

    就没有有效的激励效果


    事实上,无论高管口中的“一团火”,还是矢泽清弘所说的“驱动开关”,讲的都是管理学的激励问题。提到激励不能不提到美国心理学家赫茨伯格的“双因素激励理论”,该理论也被称为“激励一保健理论”。

     

    其中,激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素,它与工作本身或工作内容有关,包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。

    保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素。包括:公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。


    这些因素都是工作以外的因素,如果满足这些因素,能消除不满情绪,维持原有的工作效率,但不能激励人们更积极的行为。


    激励因素若得到满足,可以使人产生很大的激励,若得不到满足,也不会像保健因素那样产生不满情绪。

     

     “成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展”正是高管口中的那团火。同样是美国心理学的马斯洛则把它概况为五大心理需求,从低到高依次是:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。

     

    闲话少说,理论不熟的自行百度,它们对现代企业的管理启示是什么?

     

    精准激励,需建立在员工心理需求满足的基础之上。没有准确的心理需求识别,就没有有效的激励效果。

    而这正是管理“难”的地方。它看似有那么多的理论指导,但具体到实践应用,全是变量,依赖于靠管理者的考量。

     

    比如工资报酬,一般认为是保健因素,但在物价飞涨的今天,收入涨涨涨就是最大的激励??!有个师妹去年从国家部委离职,去了阿里,固然有企业文化的吸引,也少不了一年几十万年薪的吸引吧。


    比如“尊重”的心理需求,高级知识分子聚集的高校、企业研发部门等,管理必然强调尊重自主性,才能激发其积极性。若从事流水作业的工厂,也讲尊重自主权,估计要乱了套了。

     

    比如晋升,代表着组织的认可、尊重需求的满足等等,还往往和“加薪”关联在一起,因而成为绝大多数职场人士的最爱,但现实中仍有人发出迷惑,“晋升是最好的激励手段吗?”

     

    例子不一而足。

     

    所谓“汝之蜜糖,彼之砒霜”,对甲好使的激励方法,对乙可能完全无效。

    管理的学问似乎只有一句话可以概括——师傅领进门,修行在个人。


    -END-

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